宝洁，从一个名不见经传的小作坊成长为全球日化帝国，拥有覆盖日化各个领域的产品体系，并非一日之功。

　　在宝洁问世的时候，世界上根本没有人有品牌意识。市场营销的权威学者菲利普科特勒的经典营销专著《营销管理》一百多年后才姗姗而来，而在那时候，宝洁已经形成了一套自己的品牌管理体系。

　　从宝洁的品牌发展史中，也可以看出，绝大多数品牌并不是一投入市场便受到消费者的追捧的，更多情况是像一个悟道的佛陀，在修炼中渐入佳境。

　　彭剑锋.宝洁：日化帝国百年传奇［M］.北京：机械工业出版社，2010.

　　 只生产肥皂和蜡烛。没有品牌意识，只有普通名字，如松脂肥皂（以松脂做成）和德国斑纹肥皂（在制造过程中把油酸弄成带有红色纹路的德国硬式洗衣皂）

　　 19世纪60年代，随着石油业的兴起，公司的两大支柱产业之一的蜡烛制造面临衰落

　　 对汰渍的研究始于1931年一项偶然的发现，整个研究过程历时15年，并不一帆风顺

　　 汰渍一上市就取得了巨大的成功，横扫市场，稳居龙头宝座，宝洁成为核心市场中的发号施令者。然而，汰渍革命对宝洁的意义不止于此

　　 汰渍的成功不仅打败了对手高露洁和利华兄弟，也侵蚀到宝洁的其他品牌。1949年，合成洗衣剂产量首次超过香皂产量，Oxydol改合成配方，宝洁传统洗衣用品从此一蹶不振

　　 截至2005年，除了汰渍，还有碧浪、Downy/Lenor也跻身营业额10亿美元品牌俱乐部

　　宝洁旗下的品牌，并非炼就了金刚不坏之身，能完美逃离产品更新换代的周期。从“宝洁香皂和清洁剂产品演变史”中可以看出，一些产品被自然淘汰了，一些产品升级换代了，一些产品风华正茂，另一些产品已老态龙钟。

　　最早期的宝洁，只生产蜡烛和肥皂。19世纪后期，随着石油工业的崛起，煤油灯代替了蜡烛，技术革新使得旧产业停滞，原来的市场不复存在。在这个关键的时刻，宝洁用象牙香皂代替了蜡烛产业，借助营销力量及先期的品牌建设经验，慢慢成为香皂生产领域里的龙头企业。

　　20世纪40年代，宝洁虽然在竞争中还处于领先地位，但随着竞争对手的增多和新产品不断问世造成的市场冲击，宝洁的市场份额受到了巨大的挑战。正是这个时候，汰渍应运而生。

　　不过，竞争对手很快也研发了相关产品，市场进一步饱和，优势差距逐渐缩小。于是，从20世纪60年代末到70年代，消费性纸制品又成为驱动宝洁业务增长的新引擎。进入21世纪之后，宝洁又在美容产品上建立新的增长点。

　　从肥皂到保健品，从一次性纸制品到美容产品，宝洁公司在决定这样大幅度、跨领域的经营决策时，究竟是实验室数据的结果还是某位领导者的灵光闪现？宝洁为什么要进入一个新领域？为什么不会投资房地产？上帝为什么赐给宝洁如此多的幸运，以至于每次都能找到新的增长点、创立新的领先于对手的品牌？中国的企业，为什么就没有这样的机会亦或者把握不住机会？

　　其一，如果投入研发的时间过多，想把自己的产品功能全部完善后再投入市场做品牌，往往在研发阶段，类似的产品或服务便率先进入市场抢占份额，为了先于竞争对手，有些企业就迫不及待地杀入市场，与对手展开性能和价格上的血拼，最后两败俱伤。

　　其二，如果为了提前占领市场份额，形成先入为主的品牌效应，产品或服务研发尚未成熟便投入应用，往往被资本大鳄或者行业领袖盯上，轻则恶意收购，重则推出类似功能的产品或服务，然后利用资金与技术上的优势，后来者居上。

　　正因为这两种情况普遍存在，所以在新产品、新技术、新服务的初期推广阶段，也就是新的品牌初步形成的这个阶段，最容易夭折。但是，从“宝洁香皂和清洁剂演变史”中看出，宝洁的新品牌却没有陷入这两种困境之中，这也是宝洁品牌经营实力的体现。

　　技术和资金的优势固然是宝洁的杀手锏，但宝洁真正维护品牌活力的软实力，是其“品牌传承”的理念。

　　A家族诞生了一个天赋极高的孩子，在家庭的培养下，这个孩子考上了状元，这个家族从此飞黄腾达。在状元品牌的影响下，家族中其他的孩子也都找到自己的一片天地有的成为商人，有的成为学者，有的成为地主。

　　百年之后，状元死了，家族不再像从前那样显赫，但依旧保持着活力。再过了一些年，家族中的大商人也死了，于是，这个家族就又没落了一些。家族领袖极希望第二个“状元”品牌出现，但不是先天不足就是后天不顺，奇迹始终没有再次降临。

　　B家族最初的时候，没有前一个家族那么幸运，家里没有一个天赋很好的孩子，无论怎么辛苦培养，只有一个孩子考中了秀才。虽然家庭生存环境有所改善，但总体改变并不大。

　　但是，家族领袖将培养秀才的经验总结出来，形成了“家风”，规定家族中人不得经商，不得当地主，一门心思读书做官。百年之后，在家风的熏陶下，终于有个天赋还算优秀的孩子考中了状元。

　　家族的生存环境总算有所提高，虽然不算书香门第，但开设了私塾，专门为家族培养人才。于是，在阖家努力下，经过培养，虽然不是所有的孩子都能考中状元，但进士、贡士、举人一大堆，整个家族开始出现欣欣向荣的景象。

　　待官场的家族人数稳定了之后，家族领袖开始逐渐重视培养商人，商人队伍稳定之后，再培养技术工程师，甚至农场主。

　　这个故事形象地说明了品牌是如何薪火相传下去的，而事实上，很多企业正在不断重复着A家族的情形。很多轻松获取“第一桶金”的企业盲目走入多元化经营，凭借资金优势研发新产品进入未知领域，企图横向发展，并美其名曰：“不将所有鸡蛋放在一个篮子里。”

　　更糟糕的是，企业对产品的要求过于苛责，每出一个新品必要争“状元”，为此投入大量的资源维护环境，狂热地进行广告投放，不计成本地搞研发、营销，有一天突然发现，这个产品本身不具备当“状元”的天赋，于是就断然舍弃，重新投入新一轮的“状元”争夺战。

　　而宝洁并不是这样培养品牌的，宝洁要求自己的新品牌在同行业当个“秀才”即可，当然，如果有机会中“举人”、当“状元”，那是最好不过的，如此有效地分配自己的资源，在有天赋的品牌上多投入，在尚未成熟的品牌上合理投入，如此经营下来，宝洁的品牌体系尽管没有处于市场垄断地位的绝对“王牌”，但旗下所有品牌都有不俗的表现。

　　如今，宝洁拥有44个大品牌，其中年销售额超过10亿美元的品牌有24个，年销售额在5亿～10亿美元的品牌有20个。在20世纪80年代的时候，如果宝洁愿意，将旗下帮宝适与Luvs两个纸尿裤品牌独立出来组成一家公司，这家公司就会轻松进入世界500强中的前250名。

　　在宝洁的这种品牌“家风”的培育系统中，根本就不会出现一问世就被遗弃的孩子，也不会出现投入绝对资源倾力打造一个品牌的情况。因此，宝洁有效避免了新品牌的“两难困境”，它可以用整整15年的时间孕育汰渍，因为在汰渍问世前，宝洁在清洁剂产品领域内已经有好多秀才、举人为家族争荣夺利；宝洁也可以在一年内推出几个不同的品牌，因为宝洁不需要这些品牌全部金榜题名，只要及格即可，然后再慢慢将它们培养成领域内的状元。

　　所以，宝洁公司从根本上解决了新品牌成熟、老品牌衰退的更新循环，比较老的招牌产品“象牙香皂”还在销售，宝洁就有可能推出一个崭新的品牌与消费者见面，这样可以有效组合，取长补短，共同形成品牌体系，这是其他公司很难做到的。

　　这就像一场足球赛，个人能力固然重要有时候一个球星就可以改变一场比赛的结果，但战术意识也非常重要。不能指望球星的个人能力在每场球赛上都能充分地发挥，在球星表现不好的时候，团队组合的战术意识就决定了整场比赛的输赢。

　　很遗憾，我们过分注重孤胆英雄的非常规表演，没有相对稳定的品牌战术意识训练。这表现在有些企业喜欢大力扶植一个品牌的成长、成熟，争标王，将所有资源无限制地投入在某一个品牌上，下定决心在某领域要登上“状元”宝座，即使毫无希望，也要奋力一搏。

　　这是一种急功近利的做法，资源过度集中，“优势兵力未必就能歼灭小股敌人”，有时候，游击队打一枪换个阵地、慢慢壮大的做法同样见效。而国内总是出现两个极端的做法，要么就是一个品牌经营数十年，既不见其夺冠，又不见其降级，“就这么顽强地存在着”；要么就是多元化扩张，几个品牌在不同的领域先后推出，顾首不顾尾。

　　从“宝洁香皂和清洁剂产品演变史”上看，宝洁的新品牌上市是一个常态，用不了多久就会有新品牌问世，同时，淘汰掉市场表现不佳的品牌，最终，日化领域里由宝洁的一大堆“秀才”控制着近乎垄断的市场份额。

　　由此可见，一个品牌的成功并不是最终的成功，一系列品牌的组合成功，才是这个日化巨头真正成功的地方。

　　所以，我们要学习宝洁的产品意识，要抽提出本企业的品牌“家风”，对新产品的要求不要过分苛责，也不要将绝对资源倾注到某一个产品建设上，而是让能够代表“家风”的产品分期问世，只要不亏就是赚，逐渐形成产品系列。

　　从前面的理论我们可以得知，“品牌差异总趋向于消除”，维护名牌的成本会越来越高，当老品牌逐渐衰退、让出市场份额的时候，也就是已经占有一定空间的新品牌崛起的时候。如果这个时候，你所经营的品牌并没有扩张的潜力，或者在某个领域内仅有一个品牌孤军奋战，争取市场份额的可能性就非常小。

　　当然，也可以在某一个品牌旗下同时拥有不同的产品，比如说康师傅品牌，有饮料、方便面、饼干等不同的产品，但它的品牌“家风”是做速食品，让康师傅去做电脑，是不符合其品牌形象的，哪怕电脑再赚钱，它也不应涉及。

　　所以说，我们的企业要有计划地控制品牌，要敢于建立自己的品牌体系，并规定好品牌定位方向。单一品牌专业化的方向不是行不通，而是需要较高技术壁垒的支持，这并不适合大多数“平凡”的公司。

　　这如同一场拳击比赛或者马拉松长跑，没有一直出重拳的拳击手，也没有一直冲刺的长跑者，轻重缓急必须相结合，形成组合战略，才能取得最终的胜利。

　　品牌传承的长效机制是建立品牌系列，新品牌的活力越充沛，老品牌的存在就越稳健。

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