博鸿团队(西南财经大学第三名) 减肥健身 56健康网

　　兰梓绅健身俱乐部①企业高管②经常出差的人③单身贵族④喜欢获得额外的关注和照顾的人(具有购买能力)遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部

　　业务状况兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张，销售额每年都会翻一番。兰梓绅在芝加哥全球中心城市增设10个俱乐部。入驻五星级酒店普林滩，合作开设35处俱乐部。未开设新的俱乐部销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升。兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。

　　兰梓绅知名厨师1、600美元的入会费1、在纽约、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、1、直邮广告

　　前奥运会教练员和运动员2、每年加收2,300美元的年费伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港2、网球公开赛冠军茱莉亚索诺玛

　　高成本的场馆3、食品和饮料的费用另算，其价位同和东京开设健身俱乐部做代言人

　　黄金地段纽约市比较好的休闲餐馆差不多2、入驻五星级酒店普林滩全球35处店3、定期在《纽约时报》、

　　菲沃斯1、健身设施的无限制使用1、入会费是800美元1、将场馆开在了12家美国兰梓绅俱乐部1、在《华尔街日报》等发布广告

　　2、员工服务2、每年的年费取决于各位会员在种类的附近，相隔只有几步远2、使用广告主题为：

　　3、教练服务繁多的服务套餐中选择的是哪一种2、同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身“没错，你能负担得起，但你为什么

　　4、按摩医师服务一般收取1000-1500不等水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了要为自己并不使用的东西掏钱呢？”

　　5、不聘用内部厨师，由配3、正餐价格大约比兰梓绅低20%联盟，互相承认会员资格直接攻击兰梓绅的一价制

　　地位普林滩的老客户们来到一座没有普林滩酒店的城市时，大多数人都会选择去客来豪。

　　戈登老板兼总裁必须找到办法，将兰梓绅领入下一个发展阶段1、销售增长停滞2、利润率正在萎缩

　　安适得提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部是一家顶级的连锁酒店，在全球有250处店址

　　坚持定位成顶级产品、产品都不能降低标准改变定价策略和与安适得合作是在破坏核心战略，等于自取灭亡

　　弗兰克运营和场馆总监戈登的主意真的非常棒目前也许是最顶级的，但收费的确比其他任何公司都高

　　金首席销售员她对此事也表示怀疑，但同时她又很现实公司是他的，而且说不定他是对的。

　　1、从案例所给信息看出兰梓绅公司近10年没有增加任何新的店址，说明公司存在缺乏发展战略的问题。

　　2、根据案例中信息“最近公司利润率正在萎缩”，而利润率=(销售收入-运营成本)/销售收入，所以正如案例中所说“销售增长停滞，运营支出却持续上升” 导致了利润率的上升。即现在公司面临销售增长问题和运营支出上升问题

　　3、从文中所给信息“目前，他们的平均年龄是46岁，而10年前是41岁。兰梓绅的会员结构趋于老龄化。”

　　另一方面，外部竞争加剧。进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。

　　4、其中总部设在曼哈顿的菲沃斯是最近获得成功的新创企业之一，它刚刚展开的宣传活动明显是在向兰梓绅发动攻势。菲沃斯的广告语矛头直指兰梓绅包含全套项目的一价制会员计划。兰梓绅是否应该迎接菲沃斯的挑战而更改兰梓绅的定价政策这个问题又摆在了面前。

　　5、顶级连锁酒店客来豪最近也开办了自己的健身俱乐部，与兰梓绅的合作酒店普林滩在全世界只有35处店址，而客来豪却拥有250多处。同时中等价位酒店集团安适得曾同兰梓绅接洽过，提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。那么兰梓绅能与安适得合作进行扩张吗？

　　第一阶段，力量型健身。60年代初至80年代初，俱乐部投资规模小，主要针对男性顾客，强调体型肌肉塑造，专业性强，参与人少。美国健身俱乐部的创始包含了一种原始的健身需要和生活乐趣。

　　第三阶段，时尚健身。自二十世纪九十年代后至今，俱乐部的管理水平有了大幅度的提高，俱乐部开始向管理型转变，伴随市场的快速扩大。各俱乐部抢夺有限的白领健身人群，形成价格竞争，俱乐部的经营风险逐步体现，会员也在争取自身消费权力的保障。自1998年后至今，产生了俱乐部投资人，凭借投资者的资金保障，大型俱乐部相应诞生。俱乐部的管理水平有了大幅度的提高，俱乐部开始向管理型转变，伴随市场的快速扩大。各俱乐部抢夺有限的白领健身人群，形成价格竞争，俱乐部的经营风险逐步体现，会员也在争取自身消费权力的保障。

　　在美国，健身行业是一个蓬勃发展的行业。2005年美国共拥有健身俱乐部25000多家，行业总收入为150亿美元。2006年全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万(美国统计协会，2005)。根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计，目前全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万。美国人愈来愈感受到通过锻炼保持身体健康的重要性，消费者意识的增强，加上美国人口比例的变化，更是促进了健身运动的发展，同时也促进了这一行业内相应产品的发展。

　　美国的健身俱乐部似乎一直盯着两类人：一是身材本身已不错但追求锦上添花的人，一是需要减肥又想减肥的人。但是，这种几十年一成不变、演示完美体型的广告却把大部分普通消费者挡在了大门之外。

　　在上世纪90年代，特别是在一些发达国家，健身俱乐部发展速度不亚于“原子核裂变”。健身俱乐部作为一个休闲体育服务行业，大众对其的需求也是不可间断的，甚至把其当作“日常消费品”来对待。

　　从外部环境来讲，影响公司的要素就是供求两个方面，而对于兰梓绅公司来说需求包括健身俱乐部需求增长速度、整体市场容量增大。供求因素包括：更多竞争对手、竞争程度趋于激烈、行业经验积累。

　　按照整个行业环境分析结合健身俱乐部服务行业本身特点，按照各权重的重要程度依次为行业经验积累、竞争程度趋于激烈、健身俱乐部需求增长速度、更多竞争对手、整体市场容量增大(美国健身行业协会2005)。

　　行业经验积累：15年的经验积累能够说明兰梓绅在美国健身行业的的优势地位，以更好的结合自身资源与外部环境提供的机会进军新的市场，从而使原有的管理模式得到进一步推广，因此，这无疑也是一个关键的外部要素。

　　竞争程度趋于激烈：“兰梓绅已经止步不前，但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加”说明兰梓绅的高端市场的竞争程度趋于激烈。

　　健身俱乐部需求增长速度和整体市场容量增大：根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)估计，2005年美国共拥有健身俱乐部25000多家，行业总收入为150亿美元。2006年全美加入健身俱乐部的成员约为3000万人，而且每年还在逐步增加，到2010 年，这个数字会增加到5000万。

　　更多竞争对手：见前面对竞争对手的分析可以得出，兰梓绅有两家值得重视的竞争对手，因此我们认为这也构成兰梓绅的一项外部重要关键因素。

　　通过对行业外部环境分析，总结兰梓绅公司存在的机会与威胁，在总权重为1的情况下，根据各关键外部因素的重要程度分别赋予其在总权重中的比例。再综合考虑各关键因素给公司带来的机会与威胁的大小，分别给予各关键因素相应的分数，如下表：

　　分析结论：总数=2.78＞行业平均水平2.50，说明兰梓绅在利用外部机会和回避外部威胁方面高于行业平均水平。通过EFE矩阵分析，可以得出兰梓绅公司只是拥有了利用外部机会和回避外部威胁的能力，而且这种能力高于行业平均水平。但是兰梓绅公司能不能利用公司内部总体战略很好的契合外部机会或者规避外部威胁，还需要对其进行IFE矩阵的分析。

　　因素及权重设置说明：根据国际健康、球类和体育俱乐部组织(IHRSA)IHRSA的调查结果表明，美国人在选择健身俱乐部时最关心的四大要素依次为俱乐部的地点、员工、价格和器械。各项因素受消费者关注的程度分别为俱乐部的地点、价格、品牌、器械、员工和了解途径。据此我们设置了各因素的权重如下表。

　　通过对兰梓绅公司内部因素分析，总结其存在的优势、劣势。在所有关键因素权重为1的情况下，按照各关键因素的重要程度，对其分别赋值。再综合考虑各关键内部因素给公司带来的优势与劣势的大小，分别给予各关键因素相应的分数，如下表：

　　分析结果：总数=2.93＞行业平均水平2.50，说明兰梓绅内部总体战略地位高于行业平均水平。综合EFE与IFE矩阵，兰梓绅公司可以有效利用其公司内部总体战略地位优势借助外部机会很好的采取进取策略。把EFE与IFE矩阵分析结果到IE矩阵，可做进一步挖掘。

　　地点：优势的依据：“兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业”、“第一处店址占地25,000平方英尺”、“在芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京这些主要城市的黄金地段开设了一些同样大受欢迎的场馆”。

　　价格：优势在于一价制相对于套餐定价可以使会员的注意力集中在享受的过程中，而不是一系列成本上。

　　品牌：优势：15年的历史、“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度，早期就赢得了健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)的美誉，它广为人知的名声由那些忙得顾不上吃饭的企业高管、富豪、经常出差的人乘着飞机满世界跑的和商务旅行者、在全世界迅速地传播。

　　员工：优势：“全职员工和为数众多的销售人员”、“知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳”“销售人员接受过培训”

　　器械：劣势原因是由于诺德士(Nautilus)多功能健身器是全球顶级的力量型健身器材。机械单一、陈旧。

　　了解途径：劣势原因在于80年代的网球冠军作代言人，形象老化。再者，只在三家媒体上发布广告，没有选用新的传播途径。

　　IE矩阵与BCG矩阵相似的地方就是它们都是用矩阵来标识企业各项业务单位的工具。在IE矩阵中，纵坐标是对企业外部环境评价加权值(EFE)，横坐标是对企业内部条件评价加权值(IFE)。

　　由EFE与IFE的评分得出公司IE矩阵分布在Ⅴ区间，由“对于落在第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格的产品，应采取加强型或增长型的发展战略”，因此，兰梓绅应该加强其进攻战略。

　　综合以上分析，兰梓绅应当利用其内部优势，借助外部机会采取进取策略，以有效迎合外来的竞争，并在整合自身及外部资源的基础上扩大市场份额，这样才能有效的解决当前面临的问题。

　　进取策略有很多组合，怎么样在巩固公司现有产品和市场的基础上，为更好满足顾客需求，开发新产品，进军新市场呢，公司增长矩阵会给大家一个满意的结论。

　　①在现有产品和市场上，公司应继续渗透，在保持其市场领导地位的前提下，从竞争对手处抢夺更多的顾客，或者吸引顾客光顾的频率，或者增加顾客一次性花费。

　　③在已有市场上，投入新产品，可以充分利用已有的渠道网络及熟悉的环境，是对新产品的很好推广模式。

　　关键竞争因素权重之和为1，每个关键因素的得分在1——5分之间，1分代表该因素竞争力最弱， 5分代表竞争力最强，最后算出各竞争对手的总得分，通过最后得分的比较可以确定竞争力情况。

　　评分说明：客来豪在全球有250家店址，而普林滩只有35处；再者客来豪和普林滩是同一级别的酒店，对普林滩有很强的替代性；最后客来豪的健身俱乐部品牌与酒店品牌一致，而兰梓绅与普林滩品牌分离，这样导致兰梓绅相比较处于弱势地位。菲沃斯量身定制了服务组合，但是通过菲沃斯和兰梓绅的价格对比可以看出菲沃斯不是兰梓绅的现实意义上的竞争对手，然而兰梓绅必须尽快采取措施来遏制菲沃斯，避免其成长为对手。

　　通过竞争态势分析最后得出兰梓绅竞争总得分4.38，客来豪为3.90，菲沃斯为4.11，可以看出，目前兰梓绅相对其主要竞争对手在总体上还存在竞争优势，所以保持其优势竞争力关键因素，加强其弱势关键因素势在必行。通过竞争态势分析最后得出兰梓绅竞争总得分4.38，客来豪为3.90，菲沃斯为4.11，可以看出，目前兰梓绅相对其主要竞争对手在总体上还存在竞争优势，所以保持其优势竞争力关键因素，加强其弱势关键因素势在必行。

　　并且兰梓绅在采取进取策略时，要有所选择，现在面临的主要竞争对手是客来豪与菲沃斯，客来豪的主要优势是遍布全球的250家连锁酒店，而菲沃斯在整个营销策略上对兰梓绅发起了全面进攻。因此，兰梓绅除了在战略上有长远规划外，在战术安排上一定要有极强的针对性。

　　利润率=(销售收入-运营成本)/销售收入。据此分析影响利润率的因素如下：

　　(1)收入因素，“在过去1年里，销售增长停滞不前”。收入=价格*销售量 “兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费，然后每年加收2,300美元的年费。”在此我们假设兰梓绅的价格没有变。因此，销售增长的停滞不前可以推断出是因为销售量增长停滞不前

　　首先我们来分析一下运营支出的外部原因，根据Federal Reserve Bulletin的统计数据，美国的通胀率在1980年达到了13%的峰值，持续了三年的高通胀率后，美国的通胀率都控制在10%之下，如下图：

　　因为我们只是想说明一个趋势的合理性，所以图中的累计通胀率是直接把每年的通胀率相加，也就是说我们的累计通胀率是以1980年的数据为基点的累加数。

　　通过图中对累计通胀率与运营支出增长趋势的比较，我们可以认为运营支出持续上升有合理的外部因素。

　　另外，从企业提供的服务来分析，提供高档的、顶级的独一无二的服务高的必然需要运营支出。也就是说高额的运营支出才能保证有“知名”的厨师、“奥运会教练员和运动员”、“黄金地段”的“豪华”场馆。

　　①表示产能饱和、市场有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司所有健身项目已经充分利用，但是市场对高档健身俱乐部还有需求。说明兰梓绅公司还可以采取地域扩张或在现有市场增设俱乐部、扩展规模以满足顾客需求。

　　②表示产能没有饱和、市场有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目没有充分利用，并且市场还存在对高档健身俱乐部的需求。说明兰梓绅公司A：产品已不符合现行顾客的需要；B：营销渠道没有达到目标顾客所在的地方；C：价格策略不能给部分顾客带来满意，或者需要采取更换价格策略；D：促销策略过于狭窄，特别是品牌形象宣传可能过于老化，并且所采取的广告方式与目标顾客群体不吻合；E:对销售人员的激励政策不够，销售人员销售不力。

　　③表示产能已经饱和、市场没有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目已充分利用，并且市场上没有可以开发的潜在客户群体。这是一种理想化状态，在现行情况下，是不现实的，这里暂不考虑。

　　④表示产能没有饱和、市场没有剩余的情况。原因分析：这种情况表明兰梓绅公司已有健身项目没有充分利用，但是市场上没有可以开发的潜在客户群体。这种情况会导致公司已有资源的浪费，除非公司愿意为这部分资源浪费支出，所以这种情况也暂不考虑。

　　改变定价策略可能使销售额短时间增加。现有价格使得利润率降低，新的低价怎么能维持利润？对现有会员的价格形成压力一次性收取年费和会费，而不采取套餐定价，这样可以使消费者的注意力集中在享受上，而不是成本的计算上。如果变动价格就等于告诉消费者过去所得到的价值是虚假的。改善服务(包括适度降价)提供增值服务—制定个人健身计划等

　　与安得适合作在保持“兰梓绅”独一无二的经营方针的前提下，建立新概念俱乐部(子品牌)，扩展业务新领域。这样既满足了特定高端消费群体，也满足了不像“兰梓绅”公司目标群体需求那样高的消费群体，与“兰梓绅”母品牌不形成竞争，从而使收入增大。可能冲击与普林滩的联盟损伤兰梓绅品牌的形象；向更大市场发展，将打破“独一无二”的品牌形象创建一个子品牌：兰梓绅产品品牌—公司品牌—子品牌

　　在企业总部设立小型俱乐部是现有的替代渠道-这是有吸引力的市场、向次级市场扩展、不与现有业务发生对比，利用“兰梓绅”良好的声誉和形象量身定制；是现有的替代渠道，是很有吸引力的市场。新市场潜意识认为他们消费不起，低级市场可能对兰梓绅认识不多向更大市场发展，将打破“独一无二”的品牌形象品牌识别系统差别；质量差别；目标顾客不能重叠，要有差别，--最好是能成长为兰梓绅的客户；使用子品牌

　　通过以上分析得出，“兰梓绅”没有很好的战略规划，只是在遇到问题时进行一些小范围的战术安排，这样即使一时扭转了不利局面，但也不会长久，所以“兰梓绅”应该从整个公司角度长远规划公司战略。

　　考察普林滩的发展战略是否与公司的战略相一致，如不一致，可考虑与其他与普林滩同样级别的其他酒店建立新的联盟。

　　二年的近期计划：利用兰梓绅获取的现金流和采取桥梁品牌策略，进入中高档健身市场，打击竞争对手，并为兰梓绅培养潜在顾客。

　　中期规划：利用品牌的卓越价值，进入健身器械等相关产品领域，进行多元化经营。

　　⑥广告策略：A选择菲沃斯的广告投放媒体如《华尔街日报》，B以及兰梓绅的传统选择媒体如《纽约时报》、《伦敦泰晤士报》等，C普林滩酒店的客房服务卡，D互联网，E在兰梓绅的各健身俱乐部内的有关地方。

　　再给予＄591的优惠，确定为＄9000。相当于分次支付年费总额2300*5=11500的7.8折。

　　A兰梓绅独立店现有会员测算，根据案例中信息纽约旗舰店最多时候2300会员，可以推测在其他中心城市的独立店会员数为2000人，全球的独立店总共有10家，据此可以测算出独立店的会员总数约=20000人。

　　B在普林滩酒店的附属店会员测算，附属店总共35家。根据“美国酒店行业报告资料”五星级酒店的床位数为1000，酒店的入住率为60%，另外我们估计酒店住宿客人中有50%的去健身俱乐部，据此推测去附属店消费的客人数为1000*60%*50%=300人，因此可以测算每个附属店的规模为200人。附属店的总规模为35*200=7000人。

　　D扣除同一会员在不同店消费可能导致的重复计算，推算其会员总数为=27000*70%=19000人。

　　E基于前面分析可知兰梓绅的会员忠诚度高，此项促销对老会员的吸引力大，预计可以吸引25%的会员购买此促销包。则能吸引的会员数大致为19000*25%=4750人。

　　F由于具有表面的＄2150的优惠，再加上媒体广告宣传，可以预测增加2000新会员。

　　根据健身行业的发展，开设有氧运动和时尚运动发展，如瑜珈、太极等项目；添置时尚的新设施等等

　　如为会员开设新奇的假期旅游计划迷你俱乐部、免费健康讲座、会员联谊会、外出郊游

　　除了毛巾、储物柜、身体测试和运动处方等基本服务要做好以外，还有五花八门的服务项目，包括运动提示、测试提示、会员生日问候、免费DVD租看、推出一系列贴有有趣标签的水果饮料等。

　　具体措施三：对兰梓绅的品牌注入新的内涵—让“兰梓绅”成为超高档健身业务里的潮流领导地位。

　　●定位：从传统的向顾客“提供独一无二的高品质服务” 的品牌形象转变为“超高档健身业务的潮流领导者”

　　●CI手册修订：通过专业的广告公司对公司的视觉识别形象作改进，加上时代新的特征。

　　A客来豪与普林滩酒店是同一档次的酒店，与客来豪互相承认会员，不会损害普林滩酒店的声誉，不会招致其反对。

　　目标：利用IT技术的发展，在公司建立连网的信息系统，尤其是CRM系统，加强对客户数据的挖掘，以改善服务。

　　根据战略分析的“开发新产品”策略和“会员结构老龄化+竞争态势分析”战术分析