我不太要求经纪人做到非常好的服务，我核心的要求是不要提供差的服务。我心里的基本品质是60分。在今天这个行业中，很多企业都只能达到10分、20分，只要你能够达到用户的基本需要，就可以达到60分，你就可以跟你的竞争者区分开。

　　我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。到了2004年，链家提出不吃差价的战略。为了不吃差价，在短短一年时间里，我们把购房中介费率提高了两次，而我们的竞争对手提出的口号是不收中介费。这是一个艰难的调整过程。

　　早在2010年，链家便开始布局线上平台，增强经纪人与客户之间的互动互通，实现房源、业主、客户和经纪人之间的高效关联。我们通过线上线下融合，剔除并重构了交易场景中冗余、复杂的流程，实现了用户体验和作业效率的双提升。

　　当链家决定不再吃差价的时候，原先那些经纪人一夜之间全部走掉了。我们只能从职校、技校里招募新人，这些新人一开始没有经验，天天被客户骂。但是当他们被培养出来后，链家的服务质量和品质就有了明显提升。

　　到今天，我们招聘的门槛越来越高。2017年，链家所有新招募经纪人的门槛是统招大专学历，而从2018年开始，所有链家新招的经纪人门槛已经变成了统招本科。只有提升经纪人品质，才能更好地做到帮助客户解读庞大的市场信息，让客户的决策过程变得轻松。

　　在链家出现以前，全中国所有的房产经纪公司在一个城市的存量房从来没有超过14%。原因是，在一个平台之下的经纪人，内部会存在非常残酷的竞争，这种竞争甚至会大于外部竞争，导致内部的边际效益越来越低，而边际成本越来越高。

　　每一次投诉的时候，我们最在意的是内部的同事怎么看。出来一件事，客户肯定会到门店去问这是怎么回事？我们的经纪人肯定都会去解释，说这个事跟我们都没有关系。但我觉得，在解释的过程中，经纪人自己相信吗？他自己相信的话，他的解释消费者一定信；他自己都不信，消费者也不会信。

　　第三，加强分工与合作。链家经纪人之间的方差是这个行业里最小的。我们没有特别厉害的人，也就是那种厉害到不太需要别人帮忙的经理人。因为我们有一个理念，如果你不太需要别人帮忙，那么你也不太会去帮助别人。我们希望打造的是一个平台式的集体，大家能够互帮互助，互相促进。

　　链家内部的招募平台是一个市场化的过程，门店的管理者需要向招聘部门去“买人”。招聘部门在此过程中，会很注重门店的“单边比”。他们相信，如果这个门店的“单边比”高的话，对于新人来说就会有更多的业务发展机会，就会更愿意长久地留下来。

　　在房产经纪行业里，经纪人人均从业时间大概只有7个月，但链家改变了这种状况。北京链家今年有超过7000名员工从业时间超过了60个月。北京链家的月流失率已经控制到2%以内，这个数据比日本的同行还要低。

　　比如我们提供了基本的楼盘字典，覆盖了全中国8000万套房子，未来可以覆盖2亿套。在8000万套房子里，大概有60万种户型，链家把这60万种户型都画了出来，同时还有线上静态和动态的数据。这些数据全行业都在使用，我们的同行都在用链家网的数据和户型图。

　　我们的信仰是“慢就是快”，慢点儿可能会更快。我们觉得自己是一个相对比较慢的公司，长期聚焦在一个领域里，在战略上也不是很快。但是这种方式比较适合我们，在基础服务产品的提供过程中，“慢慢来”的做法，会让产品的品质更有保障。

　　在这样一个浮躁的时代里，大家的心思要定下来，其实是不太容易的。一直以来，我比较喜欢说一些我们做过的事，不太擅长说一些我们想做和要做的事。因为任何一个想做和要做的事情，要实现起来，都没有那么容易。

　　大多数竞争者不懂我们，我们也不会去看他们。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。从一开始，我们就与其他人不属于同一个时代。

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