岁末年初，岗位大挪移，只是一些主动，一些被动。主动的或是期待二三成的涨幅可抵御CPI的疯狂袭击，被动的则在这个大时代显出更多的无奈。不久前，联游母公司大华建设董事长唐骏突然接管联游，并闪电裁员超40名员工。联游副总裁屠巍瀚在群发公开信表露不满后辞职，联游创始人、C EO梁咏伦也激烈质疑联游没有初始骨干无法做到今天，为什么大股东在已经拿回所有投资并获得超过1500万美元利益的情况下，要如此杀鸡取卵？

　　关于如此这般的闪电裁员举措，姑且不去深究是否是由于联游在纳斯达克遭遇退市危机，姑且不论一系列人事变动能否根治上市公司目前的困境，事实上，唐骏口中“属于正常的人事调整”的行为招致员工上下一致声讨，不免让人对这一决策的科学性表示怀疑。而与运用裁员这种割肉式方式相比，精明的管理者更善于从发掘员工潜在能力角度出发，使之最大化地创造效益。

　　为了精简机构，管理组通常会把裁员看做常规手段，本也无可厚非，但有的企业采取一小时走人式的裁员法则，显然缺乏对员工应有的尊重。昨天还坐对面的同事，今天就莫名其妙消失了，自然会使得员工上下人心惶惶，对留任者带来相当负面的心理影响。故而那些忽略了裁员对员工感情伤害的管理者很可能会在需要更多团队合作时，却发现周围是一群愤怒而焦虑的下属。调查显示，裁员会对留任员工产生复杂的心理影响，首先是影响其工作积极性，很难在动荡感强烈的组织里保持平和的心态，且若存在非公正性的裁员，则将深刻影响留任员工对企业的信心。纵使以上两者顺利度过，裁员操作过程是否人性化也将影响留任员工的忠诚度。

　　与运用裁员这种割肉式方式相比，精明的管理者更善于从发掘员工潜在能力角度出发，使之最大化地为公司创造效益。雅虎CEO卡罗尔·巴茨曾表示，不希望通过裁员来完善和发展雅虎，这一宗旨将不会轻易改变。联想董事长柳传志则称，联想在用人方面有一个理念是“小马拉大车”，即将一种超过能力的责任（大车）压给员工“小马”，这同时也是基于对人具有无限潜力的信念。

　　“人们的潜在能力总是超过其授权机遇。”英国组织理论专家研究发现，人的被任用过程中，授权给其工作与责任总是低于实际能力，有很大一部分能力没有得到充分发挥，这就是潜能的浪费。“一名员工被企业利用的能力往往只占其全部能力的一半不到。”很多企业往往忽略了员工的素质，不去调动和挖掘其喜好、潜能，产生浪费与流失，且极易造成员工疲劳损伤和惰性泛滥。越来越多的管理者开始懂得，与其运用裁员这种割肉的人事管理策略，倒不如把更多精力放在如何发掘员工潜能上来。成功的企业都有其较独特的方法，每家的具体操作也有所不同，但努力的方向却有其一致性。

　　结合短期利益与长期利益，从人力成本角度加以分析，激发员工潜能所花费的成本远比新招一名员工所花费的成本低，那么公司究竟应该如何定位和发掘员工价值呢？日本的大公司都相当重视对员工的职业培训，为其技术教育付出巨大投资，在收回这些无形投资之前，总是不希望员工离开。从员工角度来说，正是因为有了终身雇佣的保障，对公司的忠心油然而生，再加上序列工资制度的作用，使得相当多的人“从一而终”，跳槽的员工不是好员工，这已成为一种基本理念。虽然在金融危机之后新的背景下，也有不少人对这样的终身雇用制度存在的弊端进行了反思，但能够培养员工归属感的方式方法永远不会过时。

　　素来受到求职者，尤其是初入职场的毕业生追捧的公司总是除了完善的组织制度和不菲的薪酬回报外，靠人本管理方式发挥相当作用。一般说来，把人招进来之后要有行之有效的机制留住并激励其去努力工作。激励机制大体分为两类，一种是荣誉称号等荣誉激励，一种是口头、书面表扬，比如电子邮件和员工大会等场合。据闻，宝洁在每位新员工加入之初，就清晰地告知未来在公司的发展道路与成长方向，并建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，晋升、加薪都与之有关。量化的管理办法有力激励员工主动争取职业素养的提高，将大大激发员工的内在潜力。同时，宝洁还有一特殊的奖励项目，25%的员工都会拿到这个奖金，获提名后，其上级经理会根据他的喜好来奖励，喜欢看戏的给戏票，喜欢鲜花的送鲜花。如此一来，就抓住了员工心理层次（激励因素）的需求，充分调动了员工积的极性。

　　与此同时，管理者一定要让员工了解自己工作的价值所在，不论是处于技术岗位，还是管理或行政、后勤岗位，都有其独特的价值。让员工充分了解自己岗位的价值，才能使之意识到自己是在做有意义的工作。

　　美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯曾示，“能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。”在加强对员工归属感的培养，令其了解自己工作的价值，实现人本管理方式的过程中，“保龄球效应”是企业必知的手法这是一个在行为科学中得到验证的例子，两名保龄球教练的队员都是一球打倒了7只瓶，教练甲赞“很好，打倒了7只”，他的队员深受鼓舞，心想下次一定再加把劲；教练乙则埋怨，“怎么搞的，还有3只没打倒”，他的队员很不服气。结果，教练甲的队员成绩不断上升，教练乙的队员打得一次不如一次。理解和被理解是人天生就有的欲望，理解让人感到欣慰，每个员工均有被欣赏、被重视的需要，发挥赞美的激励作用，让员工以乐观心态保持高效率工作，显然有助于实现其对企业的价值最大化。

　　心理学家荷兹勃格F·H erybery提出，员工具有两种要素，一种是维生要素，是员工最基本、最原始的心理动机，包括企业的薪酬制度、组织制度、管理方式、企业文化和工作环境等。另一种是激励因素，即管理者欲发挥员工潜能时，必须使员工获得满足的因素，包括了对声望、地位的要求、受尊重与承认的要求，以及更高生活水平的要求等。如果管理者无法满足员工最基本的维生要求，员工必然弃企业而去，更谈不上发挥潜能。但单从薪酬、企业文化等方面入手只能满足员工的第一层需求，要发掘员工潜能，从激励因素入手仍是第一要义。

　　哈佛大学教授詹姆斯对激励问题的研究结论是，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%，实施合适激励后，能力则可发挥到80%-90%.激励得当，一个人可顶四个用。建立良好的激励机制，根据不同的员工采取不同的、恰当的、适度的激励措施，是管理成功的关键。激励举措做得好，员工精神倍增，业绩突飞猛进，对个人与企业无疑是双赢。激励做得不好则容易适得其反，员工士气低落，工作绩效下降，甚至人心涣散，让企业人财两失。激励，堪称科学性和艺术性都相当强的活儿。

　　正所谓用得好不如用得巧，不同员工的需求是有区别的，因此激励手段应做到因人而异、对症下药。不同收入层次的员工的迫切需求有所不同，得到的激励是否是他们希望得到的，决定了激励效果的高低。如果一个员工努力工作，希望得到晋升，结果却是加薪；或者一个希望做更有挑战性工作的员工却只得到几句表扬，激励效果就会逊色很多，管理者的努力也显得吃力不讨好。米契尔·拉伯福在其小册子《世界上最伟大的管理原则》中提到，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于其员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是所要的行为和所奖励的行为之间有一大段距离。”

　　托马斯国际（中国）管理咨询的邓鑫同样表示，传统的人才保留与激励主要通过物质激励形式，效果有限且缺乏长期可靠的稳定性，使管理者难以驾驭。H R在制定保留与激励的机制时应把握“施人以其所欲”的原则。而随着物质激励数额的不断上升，其边际成本也在不断增加，效益呈递减趋势。事实上，高端技术人员和管理人员是企业价值的主要创造者和核心力量，同时一般来说在经济上都已达到一定水平，如果仅仅采取发放奖金或增加工资，通常很难进一步提高此类员工的工作积极性，他们对内在精神方面（如价值认可、成就、荣誉等）的需求更多。而对于更多的一线员工而言，采用直接加薪措施往往是最直接有效的手段，因为他们的其他方面需求都必须以物质需求得到满足为基础。

　　现代的企业员工管理已不再是曾经的“以资为本”理念，优秀的企业必然将“以人为本”作为人力资源管理的核心。这就要求企业在员工管理工作中应以“如何了解员工，如何管理员工，给予员工什么，员工需要什么，员工满意度如何，员工对企业的忠诚度如何，员工对企业的承诺如何”等为根本。因此，把握好不同员工的真实需求，再采取物质或是精神层面的激励方式，就能起到四两拨千金的激励效果，顺利将员工的工作潜力激发出来。

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